ПРАВЛІННЯ НАЦІОНАЛЬНОГО БАНКУ УКРАЇНИ

ПОСТАНОВА
06.09.2007 N 324

Про схвалення Методичних рекомендацій
щодо організації процесу
формування управлінської звітності
в банках України

З метою побудови та вдосконалення в банках України систем управління їх діяльністю Правління Національного банку України постановляє:

1. Схвалити Методичні рекомендації щодо організації процесу формування управлінської звітності в банках України, що додаються.

2. Департаменту бухгалтерського обліку (Ричаківська В.І.) довести зміст цієї постанови до відома структурних підрозділів центрального апарату, територіальних управлінь Національного банку України та банків України для керівництва і використання в роботі.

3. Контроль за виконанням цієї постанови покласти на територіальні управління Національного банку України.

4. Постанова набирає чинності з дня її підписання.

В.о. Голови А.В.Шаповалов

Схвалено
Постанова Правління
Національного банку України
06.09.2007 N 324

Методичні рекомендації
щодо організації процесу
формування управлінської звітності
в банках України

Розділ I. Загальні положення

1. Методичні рекомендації щодо організації процесу формування управлінської звітності в банках України (далі - Рекомендації) визначають загальні методологічні підходи та принципи організації процесу формування фінансових показників управлінської звітності в банках України (далі - банки).

2. Рекомендації розроблено відповідно до Законів України "Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні" ( 996-14), "Про банки і банківську діяльність" ( 2121-14 ), "Про Національний банк України" ( 679-14 ), Положення про організацію бухгалтерського обліку та звітності в банках України, затвердженого постановою Правління Національного банку України від 30.12.98 N 566, зареєстрованого в Міністерстві юстиції України 01.02.99 за N 56/3349 (зі змінами), а також з урахуванням міжнародної практики з питань організації управлінського обліку та формування управлінської звітності в банках.

3. Банки самостійно визначають межі та зміст управлінської звітності, яка формується залежно від обсягів діяльності та рівня розвитку банку, специфіки і складності його діяльності, інших факторів.

4. Терміни, що використовуються в Рекомендаціях,уживаються в такому значенні:

RAROC - відношення скоригованого на ризик прибутку до капіталу під ризиком (економічного капіталу);

база розподілу витрат - кількісний вимір певного фактору, який чинить найбільший вплив на обсяг відповідних витрат;

бюджет - план формування та використання фінансових ресурсів для забезпечення діяльності банку протягом бюджетного періоду (як правило, року);

ефективність - співвідношення між отриманим результатом (ефектом) і величиною фактору (ресурсу), який використаний з метою досягнення цього результату;

капітал під ризиком (економічний капітал) - капітал, необхідний для покриття неочікуваних втрат унаслідок сукупних ризиків, притаманних банку або відповідному об'єкту управління;

комерційна діяльність - діяльність із залучення та розміщення коштів, надання послуг з обслуговування, яка не пов'язана з торговими операціями банку та управлінням активами і пасивами;

маржа - різниця між відповідними доходами та витратами (процентними або непроцентними) об'єкта управління;

мультиплікатор капіталу - відношення активів до власного капіталу;

оперативне планування - процес розроблення способів вирішення конкретних завдань діяльності банку в короткостроковому періоді з метою досягнення безперебійної збалансованої роботи банку як у часовому розрізі (за день, тиждень, місяць, квартал, півріччя), так і за об'єктами управління;

план (програма або бізнес-план) - документ, який відображає результат процесу визначення цілей банку на майбутнє та шляхів їх досягнення (приблизний обсяг фінансових, матеріальних і трудових ресурсів, необхідних для реалізації цілей);

скоригований на ризик прибуток - чистий прибуток після оподаткування, розрахований з урахуванням резервів на покриття кредитного ризику, інших очікуваних втрат, що виникають унаслідок відповідних ризиків;

ставка розподілу витрат - відношення суми непрямих витрат до загальної величини бази розподілу;

стратегічне планування - процес визначення основних цілей і стратегії діяльності банку в умовах відповідного ринку;

тактичне планування - процес розроблення способів досягнення цілей та шляхів реалізації певних середньо- і короткострокових завдань, сформульованих у стратегічному плані, кожній сфері діяльності банку;

торгова діяльність - діяльність з придбання або створення активів і пасивів з метою продажу в близькому майбутньому та/або для отримання прибутку від короткотермінових коливань ціни або дилерської маржі (торгові операції), а також діяльність з хеджування торгових операцій;

трансфертна ціна (трансфертна ставка) - внутрішня ставка, що встановлюється з урахуванням ринкових індикаторів та використовується для розподілу доходів і витрат між напрямами управління в усіх структурних підрозділах одного банку. Трансфертна ціна виражається у вигляді річної процентної ставки;

трансфертне ціноутворення - процес формування структури трансфертних цін банку;

управління активами і пасивами - діяльність банку щодо проведення фінансових операцій з метою підтримання ліквідності, оптимізації ризиків його комерційної діяльності, хеджування таких ризиків, коригування валютних позицій банку, здійснення операцій, що належать до інвестиційної та фінансової діяльності банку;

фінансовий план - документ, який відображає очікувані фінансові результати в плановому періоді (році), джерела формування коштів і напрями їх використання з метою забезпечення діяльності та розвитку банку, а також виконання його зобов'язань;

центр витрат - центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, що належать до цього центру;

центр відповідальності - організаційний елемент банку (сфера діяльності банку), у межах якого встановлено особисту відповідальність його керівника за показники діяльності, які він контролює;

центр прибутку - центр відповідальності, керівник якого контролює доходи, витрати та відповідні ризики (залежно від напрямів діяльності), що належать до цього центру. Центр прибутку забезпечує реалізацію (просування) банківських операцій і послуг на ринку.

5. Система управлінського обліку формується в межах бухгалтерського обліку з урахуванням регуляторних вимог, інформації служби ризик-менеджменту та інших служб. Управлінський облік містить сукупність принципів, методик і процедур збору, оброблення і формування фінансової інформації про діяльність банку за об'єктами управління та складання звітності для забезпечення внутрішнього процесу прийняття керівництвом банку управлінських рішень.

З огляду на мету використання інформації та комплекс методик її формування управлінський облік поділяється на оперативний і стратегічний.

Оперативний управлінський облік надає керівництву інформацію, необхідну для прийняття поточних і короткострокових управлінських рішень.

У межах стратегічного управлінського обліку формується інформація, на підставі якої керівництво банку має змогу приймати обґрунтовані стратегічні рішення, у тому числі стосовно загальної конкурентної стратегії. У стратегічному управлінському обліку переважно використовується інформація, пов'язана із зовнішніми факторами, що впливають на діяльність банку.

6. Методологія управлінського обліку банку складається з таких методик:

оцінки прибутковості та ефективності діяльності;

планування, бюджетування, аналізу результатів і прогнозування діяльності;

контролю і складання відповідних форм управлінської звітності;

підготовки додаткової інформації для прийняття стратегічних управлінських рішень тощо.

7. Основними об'єктами управління банку є:

види діяльності;

центри відповідальності;

продукти та їх групи;

клієнти та їх групи.

8. Орган управління банку (спостережна рада або наглядова рада) має регулярно отримувати інформацію про результати діяльності банку за об'єктами управління та їх порівняння із запланованими показниками.

9. Виконавчий орган банку (правління або рада директорів) забезпечує організацію процесу формування управлінської звітності, узгодження та моніторинг політики і процедур щодо складу та ієрархії звітності. Такі політика та процедури мають відповідати типу й обсягам діяльності банку, складності його операцій, стану розвитку інформаційних технологій тощо.

10. Для досягнення більш ефективних результатів доцільно доручити ведення управлінського обліку та формування фінансових показників управлінської звітності окремому структурному підрозділу банку, зокрема службі управлінського обліку.

Функціями служби управлінського обліку мають бути оцінка та моніторинг фінансових показників діяльності банку за об'єктами управління і надання інформації керівництву різних рівнів для прийняття рішень.

11. Служба управлінського обліку відповідає за:

а) оцінку ефективності діяльності, а саме, за розроблення методики і процедур:

визначення центрів витрат і прибутку, інших об'єктів управління;

внутрішньої системи трансфертного ціноутворення;

розподілу витрат;

розрахунку і розподілу капіталу під ризиком (економічного капіталу);

визначення ефективності з урахуванням ризиків;

аналізу в рамках формування управлінської звітності;

б) контроль витрат;

в) фінансове планування та складання бюджету, складання та оновлення прогнозів діяльності;

г) підготовку періодичної звітності для керівництва банку про фінансовий результат та ефективність порівняно з бюджетом та аналіз відхилення фактичних показників від запланованих;

ґ) формування фінансової інформації, що включає деякі інші аспекти управління діяльністю банку, зокрема:

інформацію, яка необхідна для управління активами і пасивами, у тому числі управління довгостроковою ліквідністю;

стратегічну управлінську звітність і звітність щодо продажів банківських продуктів та послуг;

порівняльний аналіз;

результати управління матеріальними і трудовими ресурсами тощо;

д) підготовку матеріалів щодо оцінки запропонованих довгострокових інвестицій в основні засоби, нематеріальні активи, довгострокові фінансові вкладення (в асоційовані, дочірні компанії, розширення діяльності);

е) підготовку інформації для прийняття рішень щодо альтернативних варіантів діяльності, у тому числі щодо ціноутворення;

є) іншу інформацію, необхідну керівництву.

12. Банк має використовувати стандартні для всіх структурних підрозділів одного банку методики, що сформовані на єдиній базі даних. Управлінський облік доцільно здійснювати службою управлінського обліку банку централізовано.

Служба управлінського обліку має забезпечити звірку даних управлінської звітності з відповідними даними бухгалтерського обліку та регулярне подання управлінської звітності.

13. Формування управлінської звітності потребує більш докладної інформації, ніж та, що подається у фінансовій звітності згідно з нормативно-правовими актами Національного банку України (далі - Національний банк). У банку може виникнути потреба в розширенні внутрішнього плану рахунків з метою деталізації обліку доходів і витрат, резервів, активів та зобов'язань за об'єктами управління.

14. Ефективна система управлінської звітності забезпечує доступність керівників усіх рівнів до даних, потрібних для прийняття рішення в оптимальний строк. Управлінська звітність формується на базі адекватних інформаційних технологій, які мають ураховувати вимоги та потреби майбутнього розвитку банку, вимоги до управлінської звітності.

Розділ II. Методика оцінки прибутковості та ефективності
діяльності банку

Глава 1. Загальна структура методики оцінки прибутковості та
ефективності діяльності банку

1.1. Організація управлінського обліку в банку повинна передбачити можливість збору, вимірювання, реєстрації, накопичення, оброблення, узагальнення інформації, необхідної для оцінки доходів, витрат, прибутковості та ефективності об'єктів управління банку.

Методологія управлінського обліку має періодично переглядатися з метою забезпечення її адекватності поточним умовам та в разі потреби змінюватися.

1.2. Об'єктами управлінського обліку є:

а) витрати;

б) доходи;

в) фінансовий результат (результативність) - прибуток (прибутковість) або збиток (збитковість);

г) ризики;

ґ) ефективність (ефект);

д) інші результати діяльності.

Об'єкти управлінського обліку можуть визначатись як абсолютними, так і відносними показниками.

1.3. З урахуванням специфіки організації управлінського обліку та формування управлінської звітності діяльність банку розподіляється на такі види діяльності:

а) комерційну діяльність;

б) торгову діяльність;

в) діяльність з управління активами і пасивами.

1.4. Центри відповідальності комерційної діяльності мають контролювати лише відповідні неторгові ризики, зокрема, кредитний ризик, операційний ризик. Ринкові ризики (процентний, валютний, інші ринкові ризики) та ризик ліквідності, що стосуються комерційної діяльності, за допомогою системи трансфертного ціноутворення передаються центрам відповідальності, які здійснюють діяльність з управління активами і пасивами.

До комерційної діяльності належать:

а) пасивні комерційні операції банку із залучення коштів від клієнтів з первісною метою утримування таких коштів до остаточного їх повернення власнику (до погашення):

залучення депозитів до строку погашення;

фінансовий лізинг;

випуск боргових цінних паперів власної емісії з метою продажу клієнтам;

б) активні комерційні операції банку з розміщення коштів з метою утримування до погашення чи анулювання або з метою довгострокового інвестування:

видача кредитів та їх утримування до строку погашення;

розміщення депозитів з метою отримання доходу;

лізинг;

операції з цінними паперами в портфелі до погашення;

в) операції з надання послуг, що безпосередньо не пов'язані з торговою діяльністю та діяльністю з управління активами і пасивами:

розрахунково-касове обслуговування;

кредитне обслуговування,

надання, отримання та обслуговування кредитних ліній;

довірче обслуговування;

консультаційні послуги, пов'язані з комерційною діяльністю, тощо.

1.5. Центри відповідальності торгової діяльності приймають на себе процентний, валютний, інші ринкові ризики, які є результатом використання торгових інструментів з метою отримання прибутку, а також усі інші ризики, крім ризику ліквідності. Вони не повинні порушувати ліміти, установлені комітетом з управління активами і пасивами щодо зазначених ризиків. Об'єктами торгових операцій можуть бути фінансові інструменти та товарні активи.

До торгової діяльності належать:

торгівля іноземною валютою;

торгівля на грошовому ринку (арбітраж);

торгівля цінними паперами з метою отримання прибутку від короткотермінових коливань ціни або дилерської маржі тощо.

1.6. До діяльності з управління активами і пасивами належать:

операції на грошовому ринку для управління ліквідністю (надання та отримання міжбанківських кредитів; операції з Національним банком щодо регулювання ліквідності шляхом рефінансування, депозитних та інших операцій);

купівля-продаж цінних паперів у торговому портфелі та портфелі на продаж для управління ліквідністю;

операції з хеджування процентних, валютних та інших ринкових ризиків комерційної діяльності;

довгострокові вкладення в дочірні та асоційовані компанії;

операції з власними акціями;

операції з борговими цінними паперами власної емісії з метою управління довгостроковою ліквідністю;

залучення коштів на умовах субординованого боргу тощо.

Діяльність з оперативного управління активами і пасивами зазвичай здійснює казначейство відповідно до політики та процедур, затверджених комітетом з управління активами і пасивами.

1.7. У структурі казначейства в частині діяльності з управління активами і пасивами можуть бути виділені окремі центри прибутку, що відповідають за:

управління ліквідністю на грошовому ринку;

управління трансфертними (внутрішніми) коштами;

управління інвестиційною та фінансовою діяльністю.

1.8. Управлінський облік має надавати змогу відносити активи, пасиви, дохід, витрати та ризики на відповідні центри відповідальності.

Залежно від меж контролю керівниками об'єктів управлінського обліку центри відповідальності поділяються на:

а) центри витрат;

б) центри прибутку.

1.9. Для центрів витрат складається внутрішній звіт про фінансові результати в межах витрат, інші звіти.

1.10. Для центрів прибутку складаються внутрішні баланс і звіт про фінансові результати, інші звіти.

Внутрішній баланс містить дані про активи і пасиви, які контролюються центром прибутку, у тому числі ті, які умовно продаються (купуються) у межах функціонування системи трансфертного ціноутворення (внутрішні активи і пасиви).

Внутрішній звіт про фінансові результати містить дані про доходи, витрати та фінансовий результат, які відносяться до центру відповідальності, у тому числі внутрішні процентні доходи і витрати, які виникають у результаті умовної купівлі-продажу ресурсів за трансфертними цінами.

1.11. З метою організації ефективного управлінського обліку важливо чітко визначити класифікацію доходів і витрат банку за певними ознаками.

Доходи і витрати доцільно класифікувати на:

а) релевантні, нерелевантні;

б) контрольовані, неконтрольовані;

в) прямі, непрямі;

г) умовно-постійні, умовно-змінні тощо.

Наявність і кількість класифікаційних ознак залежить від потреб управління, обсягів та специфіки діяльності банку, методик управлінського обліку й інших факторів.

1.12. Процедури управлінського обліку доцільно формувати в такій послідовності:

а) облік процентної маржі (на основі трансфертного ціноутворення), а також облік інших прямих доходів і витрат за центрами відповідальності;

б) розподіл витрат центрів витрат між центрами прибутку;

в) розрахунок та розподіл капіталу під ризиком (ризиків) між центрами відповідальності;

г) розподіл центрами прибутку доходів, витрат, фінансових результатів та капіталу під ризиком (ризиків) між окремими продуктами (групами продуктів), клієнтами (групами клієнтів). На цьому етапі визначається собівартість, прибутковість та ефективність кожного виду діяльності, продукту (групи продуктів), кожного клієнта (групи клієнтів).

1.13. Формування інформації щодо доходів (витрат) передбачає визначення обсягу доходів (витрат), що виникли у відповідному об'єкті управління, а також визначення відповідного коефіцієнта дохідності (витратності).

Банк може визначати відповідні показники доходів (витрат) залежно від потреб управління та методик, які застосовуються.

1.14. Формування інформації щодо прибутковості передбачає визначення обсягу прибутку, отриманого відповідним об'єктом управління, його прибутковості та інших показників.

Ці показники розраховуються тільки за об'єктами управління, які мають як доходи, так і витрати.

1.15. Формування інформації щодо ефективності передбачає визначення прибутковості об'єктів управління з урахуванням витрат на покриття ризиків, що відносяться на ці об'єкти управління.

1.16. Методики і процедури управлінського обліку щодо формування інформації про дохідність (витратність) та прибутковість залежать від виду діяльності, центру відповідальності, виду продукту (групи продуктів) і клієнта (групи клієнтів).

Глава 2. Особливості формування інформації щодо комерційної
діяльності

2.1. Головним елементом формування внутрішньої інформації щодо прибутковості комерційної діяльності (у цілому по банку, за центрами прибутку, продуктами та їх групами, клієнтами та їх групами) є система трансфертного ціноутворення, у якій розрахунок процентної маржі за центрами прибутку, продуктами (або групами продуктів), що створюються в межах як активних, так і пасивних операцій, відбувається на підставі фінансування, урівноваженого за строком.

2.2. За допомогою системи трансфертного ціноутворення здійснюється аналіз за об'єктами управління, а також передається процентний, валютний, інші ринкові ризики та ризик ліквідності від центрів прибутку, що здійснюють комерційну діяльність, до центрів прибутку казначейства, які здійснюють діяльність з управління активами і пасивами.

2.3. Систему трансфертного ціноутворення доцільно застосовувати в межах брутто-підходу.

Брутто-підхід передбачає умовний продаж кожним центром відповідальності комерційної діяльності всіх залучених ним коштів центру прибутку з управління трансфертними (внутрішніми) коштами та умовну купівлю у цього центру прибутку всього обсягу коштів, необхідних для розміщення, з використанням трансфертних цін, які мають встановлюватися комітетом з управління активами і пасивами за валютами та строками погашення відповідних активів та пасивів з урахуванням ринкових індикаторів.

2.4. Використання системи трансфертного ціноутворення забезпечує коректний аналіз фінансового результату за центрами прибутку, надає можливість банку розраховувати чисту процентну маржу як за активними, так і за пасивними продуктами (групами продуктів) на об'єктивній основі.

2.5. Трансфертна ціна для кожного окремого продукту має фіксуватися в момент його створення (або надання кінцевому (зовнішньому) клієнту, або отримання від такого клієнта) і залишатися незмінною протягом усього строку дії цього продукту, за винятком продуктів з плаваючими ставками, де трансфертна ставка переглядається під час перегляду клієнтської (номінальної) ставки.

Глава 3. Особливості формування інформації щодо торгової
діяльності

3.1. Центри прибутку, що належать до торгової діяльності, здійснюють операції (створюють продукти) на зовнішніх щодо банку ринках у межах лімітів, установлених комітетом з управління активами і пасивами.

3.2. Кошти для проведення торгових операцій центри прибутку торгової діяльності продають або купують у центрі прибутку діяльності з управління активами і пасивами, який здійснює управління ліквідністю, на підставі внутрішнього дилінгу. З цією метою казначейство встановлює відповідні ціни.

3.3. Внутрішні дилінгові ціни для торгової діяльності можуть установлюватися з урахуванням закладення додаткової маржі для фінансування управління ризиком ліквідності, яке здійснюється відповідними центрами прибутку діяльності з управління активами і пасивами.

Глава 4. Особливості формування інформації щодо діяльності з
управління активами і пасивами

4.1. Центри відповідальності, що здійснюють діяльність з управління активами і пасивами, проводять операції з внутрішньої (умовної) купівлі-продажу коштів (для комерційної діяльності) та внутрішнього дилінгу (для торгової діяльності), операції на відкритих ринках з метою управління активами і пасивами, у тому числі з метою управління ліквідністю, а також операції, пов'язані з інвестиційною та фінансовою діяльністю.

4.2. Розрахунок прибутковості та ефективності роботи центрів прибутку, що здійснюють діяльність з управління активами і пасивами, визначається з використанням системи трансфертного ціноутворення.

Прибутковість центрів прибутку діяльності з управління активами і пасивами може встановлюватися на рівні беззбитковості.

4.3. Комітет з управління активами і пасивами відповідно до прийнятих політик і процедур затверджує трансфертні ціни для центрів прибутку комерційної діяльності та внутрішні дилінгові ціни для центрів прибутку торгової діяльності, ураховуючи потреби управління ліквідністю і управління процентним, валютним та іншими ринковими ризиками комерційної діяльності.

4.4. Трансфертні ціни для комерційної діяльності зазвичай розраховуються фінансовою службою, а для торгової діяльності - казначейством у момент купівлі-продажу ресурсів з урахуванням цілей управління ліквідністю та управління активами і пасивами, а також відповідно до політики і процедур, установлених комітетом з управління активами і пасивами.

4.5. Ринковим орієнтиром установлення трансфертних цін можуть бути ставки за операціями з купівлі-продажу ресурсів на міжбанківському ринку, облікова ставка Національного банку, ставки за операціями з розміщення ОВДП на первинному або вторинному ринку тощо.

Найкращим методом установлення трансфертних цін є методи, що орієнтовані на ринкові індикатори.

4.6. Трансфертні ціни доцільно диференціювати за строками, валютою продукту, іншими факторами.

Деякі однорідні продукти можуть групуватися. У такому разі трансфертна ціна застосовується відповідно до групи (пулу) продуктів.

4.7. Трансфертна ціна може встановлюватися таким чином, щоб розподіляти процентну маржу між певним центром прибутку і центром прибутку діяльності з управління активами і пасивами казначейства. З цією метою може виділятися комерційна маржа і маржа, що пов'язана з невідповідністю строків, ставок та валют активів і пасивів (трансфертна маржа).

4.8. Комерційна маржа - це різниця між трансфертною ціною певного продукту та відповідною ціною цього продукту для клієнта.

4.9. Трансфертна маржа - це маржа діяльності з управління активами і пасивами, яка розраховується як різниця між трансфертними цінами умовно придбаних та проданих ресурсів певного типу (за валютою, строком погашення тощо).

4.10. Процедури трансфертного ціноутворення включаються до прикладних програмних продуктів. Трансфертні ставки мають реєструватися та зберігатися з моменту створення продукту (рахунку, залишку або контракту). Після цього система повинна нараховувати трансфертні (внутрішні) доходи (витрати) на регулярній основі (доцільно щодня) та робити розрахунок процентної маржі для продукту.

4.11. Комітетом з управління активами і пасивами встановлюються відповідні ліміти для центрів відповідальності торгової діяльності, а також ліміти ліквідності й інші внутрішні ліміти залежно від принципів управління ризиками, мети, стратегії діяльності банку та інших факторів.

4.12. Якщо в структурі діяльності з управління активами і пасивами виділяється окремий центр прибутку для управління інвестиціями в основні засоби та нематеріальні активи (непоточні активи), на нього умовно відносяться всі непоточні активи банку. Надалі ці активи розподіляються між усіма центрами відповідальності шляхом умовного їх продажу (фінансового лізингу) за спеціальними трансфертними цінами.

Глава 5. Формування методики і процедур розподілу витрат у
межах управлінського обліку

5.1. Банки розподіляють непрямі витрати між центрами відповідальності, керівники яких контролюють ці витрати, відповідно до організаційної структури банку, а також розробляють методику їх перерозподілу для проведення аналізу прибутковості.

5.2. Витрати розподіляються між об'єктами управління, які їх споживають, з використанням відповідної бази розподілу.

5.3. Методики управлінського обліку повинні охоплювати взаємоузгоджені процедури розподілу, планування та моніторингу витрат за центрами відповідальності.

5.4. У банку може виникнути необхідність доопрацювання внутрішнього плану рахунків бухгалтерського обліку таким чином, щоб мати змогу правильно розподіляти витрати. З цією метою банк може використовувати параметри аналітичного обліку або клас рахунків 8 "Управлінський облік" Плану рахунків бухгалтерського обліку банків України, затвердженого постановою Правління Національного банку України від 17.06.2004 N 280, зареєстрованого в Міністерстві юстиції України 26.07.2004 за N 918/9517 (зі змінами).

5.5. Деталізація розподілу та перерозподілу витрат залежить від розміру банку, складності операцій, які він здійснює, структури центрів відповідальності, інших факторів.

5.6. Банки мають створити адекватні процедури розподілу непрямих витрат на раціональній основі. Під час такого розподілу має бути врахована наявність тісних причинно-наслідкових зв'язків між доходами (витратами), базою їх розподілу та об'єктами управління - користувачами цих витрат.

Під час установлення та застосування методик розподілу витрат банки мають також ураховувати принцип урівноваження вигод і витрат (вигоди, отримані від інформації, мають перевищувати витрати на її надання).

5.7. Розподіл непрямих витрат здійснюється поетапно. Кількість етапів залежить від напряму аналізу, структури та ієрархії центрів відповідальності та взаємозв'язків між ними.

5.8. Розподіл непрямих витрат між центрами відповідальності здійснюється за допомогою ставки розподілу непрямих витрат.

5.9. Базою розподілу непрямих витрат може бути:

а) для витрат, пов'язаних з працею, - кількість працюючих, заробітна плата, години праці, людино-години тощо;

б) для витрат, пов'язаних з автоматизацією, - вартість (балансова) основних засобів і нематеріальних активів, кількість одиниць об'єкта основних засобів або нематеріальних активів, машино-години роботи об'єкта основних засобів, час, проведений користувачем з програмою, експертні оцінки тощо;

в) для витрат, пов'язаних з площею, - площа, яку займає центр відповідальності, тощо.

5.10. Банками можуть застосовуватися такі методи розподілу витрат центрів витрат між центрами прибутку:

а) метод прямого розподілу;

б) метод послідовного розподілу;

в) метод урахування взаємних послуг;

г) метод одночасного розподілу;

ґ) комбінації методів.

5.11. Банк використовує такі методи розподілу непрямих витрат, що відповідають його організаційній структурі, особливостям діяльності та потребам управління.

Глава 6. Особливості розрахунку резервів у межах
управлінського обліку

6.1. Ризики з метою формування управлінської звітності вимірюються очікуваними та неочікуваними втратами. Очікувані втрати від кредитних ризиків мають покриватися резервами, а неочікувані втрати - капіталом (капіталом під ризиком).

6.2. Під час визначення прибутковості за кредитними продуктами банку розраховується прибуток і прибутковість відповідних центрів прибутку, що відкориговані на ризики, пов'язані з очікуваними втратами (скоригований на ризик прибуток). Для здійснення цього розрахунку необхідно враховувати середній рівень очікуваних збитків, пов'язаних з ризиками таких продуктів.

6.3. Під час розрахунку очікуваних втрат унаслідок кредитного ризику мають ураховуватися поточні економічні умови, історичні дані щодо відшкодувань за відповідними продуктами, мінімальні періоди спостереження (доцільно охоплювати один економічний цикл три - п'ять років або інший інтервал).

6.4. Оцінка ризиків має здійснюватися службою управління ризиками банку.

6.5. Прибуток (прибутковість) банку або об'єкта управління може бути оцінена за допомогою таких показників:

а) процентної та непроцентної маржі (з урахуванням внутрішніх трансфертних доходів і витрат);

б) прибутку;

в) чистої процентної маржі;

г) прибутковості активів (ROA);

ґ) прибутковості капіталу (ROE);

д) скоригованого на ризик прибутку тощо.

6.6. Під час розрахунку ефективності видів діяльності, центрів прибутку, продуктів (груп продуктів), клієнтів (груп клієнтів) тощо враховуються прибуток (прибутковість) і ризики за відповідними об'єктами управління.

6.7. З метою оцінки ефективності можуть використовуватися такі показники:

а) співвідношення прибутку і ризиків;

б) показник мультиплікатора капіталу;

в) RAROC - відношення скоригованого на ризик прибутку до капіталу під ризиком (економічного капіталу) тощо.

6.8. Показник RAROC дає змогу оцінювати співвідношення прибутку і ризиків, на які наражається об'єкт управління в процесі генерування цих прибутків. RAROC відображає прибутковість капіталу об'єкта управління, необхідного для покриття обраної частки максимально можливого збитку (зазвичай береться частка 97 - 99%).

RAROC доцільно розраховувати за кожним об'єктом управління з метою:

оцінки ефективності (рентабельності з урахуванням ризику) видів діяльності, центрів відповідальності, продуктів та їх груп, клієнтів і їх груп шляхом порівняння їх показників RAROC між собою та зі встановленою граничною нормою, їх ранжирування за ступенем інвестиційної привабливості;

розподілу наявного капіталу між наявними об'єктами управління з метою досягнення максимального ефекту в межах запланованої стратегії;

матеріального заохочення керівників центрів відповідальності;

ціноутворення банківських продуктів тощо.

6.9. Капітал під ризиком (економічний капітал) зазвичай складається з:

а) капіталу під неочікувані втрати внаслідок кредитного ризику;

б) капіталу під неочікувані втрати внаслідок процентного, валютного та інших ринкових ризиків торгової діяльності;

в) капіталу під неочікувані втрати внаслідок операційного ризику.

6.10. Капітал під ризиком (економічний капітал) розраховується службою ризик-менеджменту за допомогою методів, прийнятних для банку, з урахуванням загальноприйнятих методик оцінки ризиків, практики ризик-менеджменту, рекомендацій служб банківського регулювання і нагляду, специфіки діяльності, обсягів операцій і технічних можливостей банку тощо.

6.11. Капітал під ризиком (економічний капітал) розраховується за принципом "знизу - вгору" для кожного об'єкта управління, надалі агрегується з метою визначення сукупного розміру капіталу під ризиком (економічного капіталу) для банку в цілому.

Агрегування може здійснюватися шляхом додавання всіх складових капіталу під втрати внаслідок різних ризиків або з урахуванням взаємозалежності (кореляції) між різними видами ризиків.

Розділ III. Планування, бюджетування, аналіз результатів
та прогнозування діяльності в межах управлінського обліку

1. Банки повинні впровадити процес регулярної підготовки стратегічних і фінансових планів, а також моніторингу результатів роботи за цими планами. Виконавчий орган банку має здійснювати нагляд за впровадженням цього процесу та ухвалювати плани і бюджети перед їх поданням органу управління банку для остаточного погодження.

2. Планування охоплює такі основні сфери:

а) корпоративні пріоритети банку;

б) аналіз ринку та конкурентів;

в) стратегічне бачення;

г) місію (визначає загальну мету з точки зору суспільної вигоди та стандарти поведінки в банку; на підставі місії розробляються цілі і завдання діяльності банку);

ґ) стратегічний середньостроковий план (макроплан для банку в цілому);

д) тактичні середньострокові плани (упровадження стратегічного середньострокового плану);

е) плани заходів, щорічні оперативні плани та бюджет;

є) контроль і моніторинг.

3. Результатом процесу стратегічного планування є підготовка документа, який ухвалюється органом управління та виконавчим органом, що докладно описує заходи, заплановані на наступний рік, і містить деякі загальні планові показники на періоди, що починаються через рік. Цей документ має чітко визначати узгоджені основні показники діяльності.

4. Оперативні плани розробляються на підставі стратегічного і тактичного планів діяльності банку та залежать від прийнятої стратегії управління, структури, потенціалу, системи управління банку тощо.

5. Виконавчий орган банку несе відповідальність за керування процесом планування та забезпечення своєчасної підготовки планів на наступний рік для їх узгодження органом управління до кінця поточного року.

Виконавчий орган банку може встановлювати загальні цілі та пріоритети, а функції координації процесу планування і підготовки планів можуть делегуватися. У планах мають бути зазначені припущення, на підставі яких такі плани складаються, з метою врахування рівня стабільності зовнішнього середовища. Якщо обставини значно змінюються, план переглядається.

6. Фінансовий план і пов'язані бюджети (як частина загального плану) повинні визначати загальні фінансові цілі діяльності банку та більш докладні цілі центрів відповідальності банку.

Бюджети мають бути достатньо докладними для визначення відповідальних за доходи і витрати.

Процес фінансового планування розпочинається після визначення виконавчим органом банку стратегічного плану, короткострокових і середньострокових цілей. Деякі з цих цілей наводяться у вигляді фінансових показників результату діяльності та безпосередньо визначають параметри фінансового плану. Інші цілі відображаються у фінансових показниках завдяки своєму впливу на плани.

7. На підставі фінансового плану розробляється бюджетний пакет банку, що складається з програмного бюджету і бюджетів за центрами відповідальності.

8. Програмний бюджет містить дані щодо активів і пасивів, доходів, витрат і ризиків, які передбачаються за видами діяльності та основними програмами банку. Такий бюджет також може бути згрупований, наприклад за видами продуктів, і відображати активи і пасиви, доходи, витрати та ризики за кожним видом (групою) продуктів.

9. Бюджет за центрами відповідальності визначає плани з орієнтацією на їх виконання центрами відповідальності. Якщо загальні витрати центрів відповідальності змінюються залежно від зміни обсягів діяльності, то бюджет за центрами відповідальності доцільно складати у вигляді змінного (гнучкого) бюджету, який показує заплановану величину витрат відповідно до різних рівнів обсягів діяльності.

10. Бюджети можуть складатися за допомогою таких методів:

а) "знизу - вгору";

б) "згори - вниз";

в) комплексний метод.

11. Метод складання бюджету "знизу - вгору" передбачає таку послідовність дій:

а) центри відповідальності складають бюджети щодо діяльності, яку вони здійснюють;

б) бюджети центрів відповідальності узагальнюються і координуються за послідовними рівнями ієрархічної структури банку. У результаті має бути складений загальний бюджет банку в цілому.

Цей метод може застосовуватися, якщо структура банку забезпечує надійну комунікацію центрів відповідальності, а керівники нижчого та середнього рівнів здатні складати доречні та достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.

12. Метод складання бюджету "згори - вниз" передбачає складання вищим керівництвом бюджетів як по банку в цілому, так і за різними об'єктами управління, з мінімальним залученням керівників середнього і нижчого рівнів управління.

Цей метод може застосовуватися в жорстко централізованих або невеликих банках, у яких немає великої кількості рівнів управління між вищим керівництвом і керівниками центрів відповідальності.

13. Комплексний метод складання бюджету передбачає таку послідовність дій:

а) вище керівництво встановлює стратегічні параметри та цілі;

б) центри відповідальності готують власні бюджети;

в) бюджети центрів відповідальності консолідуються фінансовою службою та подаються вищому керівництву;

г) вище керівництво порівнює результат, що відображений у бюджеті, зі стратегічними цілями та в разі потреби повертає плани центрам відповідальності на доопрацювання доти, доки не буде досягнуто згоди стосовно плану.

14. Основними технологіями складання бюджету є:

а) ситуаційні плани (бюджети) - прогнозування песимістичної, реалістичної і оптимістичної ситуації;

б) ітераційне планування - багаторазове узгодження бюджету на різних рівнях відповідальності (використовується в банках, які мають значну кількість філій);

в) планування (доходів і витрат) від досягнутого - складання бюджету на підставі фактичних результатів діяльності банку, досягнутих у попередньому періоді;

г) змінний (гнучкий) бюджет (складається, коли ситуація як у банку, так і в зовнішньому середовищі може різко змінитися).

15. Методики та формати, які використовуються у фінансовому плані, мають відповідати методикам і форматам, прийнятим у методологічній основі управлінського обліку та управлінській звітності, з метою сприяння проведенню порівняльного аналізу фактичних і запланованих даних, а також виявленню відхилень і привернення до них уваги членів виконавчого органу банку.

16. Під час розроблення стратегічного плану враховуються відкориговані плани, пріоритетні зміни в напрямах розвитку банку та його філій, їх потенційні можливості і перспективи. Скоригований та затверджений фінансовий план і бюджет є додатком до стратегічного плану. Стратегічний фінансовий план не розписується за статтями доходів і витрат, а містить основні річні показники (наприклад, на наступні три - п'ять років).

17. Банку доцільно готувати поновлений прогноз результатів діяльності на періодичній основі. Прогноз має ґрунтуватися на поточних результатах діяльності на дату його складання та враховувати інші необхідні коригування на майбутні періоди.

18. Система управлінського обліку має давати банкам можливість аналізувати дохідність (витратність), прибутковість (до або після оподаткування), ефективність різних об'єктів управління: видів діяльності, центрів відповідальності, продуктів (груп продуктів), клієнтів (груп клієнтів).

19. З метою підтримки процесу прийняття управлінських рішень банку доцільно проводити аналіз фінансового результату та ефективності за всіма об'єктами управління.

20. Під час розроблення управлінської звітності банку доцільно чітко визначити таке:

а) методику аналізу з урахуванням відповідних припущень;

б) перелік і техніку розрахунку відповідних аналітичних показників, які використовуються в межах управлінського обліку для різних об'єктів управління;

в) форми аналітичної звітності тощо.

21. Інформація про бази та припущення, що використовуються в розрахунках, доводиться до відома всіх працівників, яких вона стосується.

22. У межах управлінського обліку аналіз діяльності банку може здійснюватися за такими напрямами:

а) аналіз обсягів, динаміки та структури активів і пасивів, доходів, витрат та ризиків за об'єктами управління;

б) аналіз дотримання лімітів діяльності (якщо вони встановлюються) за відповідними об'єктами управління;

в) аналіз відхилень від бюджетних показників та від попереднього періоду за об'єктами управління, у тому числі факторний аналіз відхилень;

г) аналіз беззбитковості за об'єктами управління та по банку в цілому тощо.

Розділ IV. Формування управлінської звітності

1. Управлінська звітність містить фінансові, операційні та інші нефінансові показники діяльності банку за різними об'єктами управління.

2. Формування управлінської звітності ґрунтується на даних управлінського обліку, ризик-менеджменту, інших служб.

3. Банку доцільно регулярно складати повний пакет управлінської звітності та щонайменше раз на місяць подавати його виконавчому органу банку.

4. З метою здійснення поточного управління ризиками та операційною діяльністю готуються спеціальні (щоденні, щотижневі, щомісячні) управлінські звіти.

5. Управлінська звітність має надавати змогу порівнювати фактичні дані із запланованими, перевіряти фактично досягнуті результати на відповідність установленій меті та цілям діяльності банку, вчасно виявляти значні відхилення, бути достатньою для проведення регулярного моніторингу основних показників діяльності.

6. Управлінська звітність відображає:

а) фактичний фінансовий результат (доходи, витрати, прибуток), фінансовий стан (активи, зобов'язання, розподілений капітал) і показники ефективності (у тому числі розподілений капітал під ризиком (економічний капітал), RAROC) за об'єктами управління;

б) результати управління ризиками та управління активами і пасивами (у тому числі ліквідністю);

в) планові та бюджетні показники за об'єктами управління, а також відхилення фактичних результатів діяльності від плану, бюджету, внутрішніх лімітів, аналіз причин значних відхилень і надання оновлених прогнозів очікуваних результатів;

г) результати моніторингу стратегічних основних показників діяльності за об'єктами управління;

ґ) інші показники та результати діяльності, що пов'язані з продажем банківських продуктів і послуг за відповідними об'єктами управління (наприклад, маркетингові цілі та результати їх досягнення; динаміка розвитку позиції банку (або певного центру прибутку) на відповідному ринку (щодо банківської діяльності загалом або відповідної групи продуктів, групи клієнтів); динаміка обсягів активів і пасивів банку; зміни переліку видів продуктів, що створюються банком, та динаміка обсягів їх продажу; аналіз клієнтської бази; результати розвитку каналів збуту тощо);

д) результати та ефективність управління матеріальними і трудовими ресурсами банку та їх аналіз;

е) інші показники.

7. Пакет управлінської звітності формується за ієрархічним принципом, тобто форми управлінської звітності найвищого рівня є найменш деталізованими; форми управлінської звітності нижчого рівня містять більш докладну інформацію стосовно відповідних об'єктів управління.

8. Керівництво відповідних служб має отримувати інформацію щодо результатів виду діяльності, центрів відповідальності, продуктів (груп продуктів) і клієнтів (груп клієнтів), за які вони відповідають.

Формат і склад звітів узгоджуються з виконавчим органом банку та відповідними керівниками.

9. Вищим рівнем у структурі управлінської інформації є управлінська звітність, яка готується для виконавчого органу банку.

10. Банки мають формувати управлінську звітність оперативно, наприклад, протягом п'яти робочих днів після закінчення місяця.

11. З метою розгляду та обговорення результатів роботи банку виконавчому органу доцільно проводити регулярні щомісячні засідання за участю представників фінансової та інших служб для надання додаткової інформації.

За результатами таких засідань ухвалюються відповідні заходи щодо усунення несприятливих відхилень від плану, установлюються терміни виконання таких заходів, формується оновлений прогноз можливого результату на кінець року (за потреби).

12. Органу управління банку періодично (щонайменше раз на квартал) доцільно отримувати узагальнену управлінську звітність.

13. Інформація, що надаватиметься органу управління банку, має розкривати всі основні показники, наведені в пункті 6 розділу IV цих Рекомендацій, та забезпечити їх доступне і однозначне трактування.

14. Органу управління банку доцільно регулярно проводити засідання (щонайменше раз на квартал), на яких мають бути присутніми члени виконавчого органу для надання пояснень.

Розділ V. Підготовка додаткової інформації для прийняття
стратегічних управлінських рішень

1. У банку може виникнути потреба підготовки та надання керівництву додаткової інформації, необхідної для прийняття стратегічних управлінських рішень.

2. Така інформація може містити такі питання:

а) можливість реалізації інвестиційних проектів (інвестування в основні засоби та нематеріальні активи, асоційовані та дочірні компанії, відкриття філій та інші шляхи доставки банківський продуктів тощо);

б) аналіз альтернативних варіантів діяльності банку, зокрема:

розроблення нових продуктів;

модифікацію наявних продуктів;

методики ціноутворення банківських продуктів, їх оптимізацію та моніторинг;

оптимізація процесу створення і надання продуктів;

прийняття рішення щодо самостійного здійснення певних операцій або отримання відповідних послуг від інших установ;

рішення про спеціальні замовлення (послуги);

рішення щодо розвитку або припинення діяльності (продукту, обслуговування групи клієнтів тощо).

Головний бухгалтер -
директор Департаменту бухгалтерського обліку В.І.Ричаківська